Управление финансами предприятия

“Многомерные” стили управления.


Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этот, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий участие в принятии решении. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навяз­чивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже символами А, Б, В, Г, Д (рис. 3):

А. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслу­шивает их мнения и принимает решение.

В. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает вы­сказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное реше­ние.

Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, ко­торая или вырабатывает коллективное решение, или принимает луч­шее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основ­ными критериями:

— наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

— уровень требований, предъявляемых к решению;

— четкость и структурированность проблемы;

— степень причастности подчиненных к делам организации и

необходимость согласовывать с ними решения;

— вероятность того, что единоличное решение руководителя

получит поддержку исполнителей;

Наличие конкретных требований к качеству

решения,

позволяющих опреде­лить его

предпочти-­

тельность

Наличие необходи­мой для принятия

решения информа ции

Структури­рованность проблемы

Важность согласия исполните­лей

Уверен­ность в поддержке решения исполните лями

Согласие исполните­лей с целя­ми организа­ции, дости­гаемыми решением

Возмож­ность конфликта в связи с принятием

решения

­

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5