Управление финансами предприятия

Методология и практика построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала


Поддерживающие факторы:

· деньги;

· условия;

· инструменты для работы;

· безопасность;

· надежность.

Мотивирующие факторы:

· признание;

· рост;

· достижения;

· ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.

Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации.

В управленческом консалтинге существует изумительная по простоте и эффективности технология, позволяющая не только быстро выявить и оценить круг мотивационных проблем, но и определить их взаимозависимость и очередность решения. В основе этой методики под названием “проблемное поле” - SWOT-анализ, интервью, “слабые сигналы”, другие диагностические приемы изучения корпоративной культуры, учета настроений и мнений топ- и мидл-менеджеров, специалистов и рядовых работников.

По мнению специалистов, опираясь на их представления и ожидания (а не только на мнение директора), можно получить объективную картину, узнать о поведенческих стереотипах и иллюзиях руководителей и подчиненных, определить факторы и причины, мешающие их эффективной работе. При этом надо иметь в виду: любая деталь разговора (которая, на первый взгляд, может показаться мелочью) порой является тем единственным ключом, которым “открывается” та или иная мотивационная “дверь”. Кроме того, далеко не все выявленные болевые точки (например, хамский стиль руководства) имеют прямое отношение к мотивации. Между тем их игнорирование похоронит любые попытки создания новых самых совершенных стимулирующих систем.

Не секрет, что оценки ситуации и мотивационные ожидания директора и руководителей среднего звена порой прямо противоположны. Вот, например, перечень первоочередных проблем, решение которых, по мнению руководителя компании, оказывающей услуги клиентам в сфере PR и рекламы, поможет оптимизировать мотивационную практику.

Подтверждением того, что менеджеры среднего звена оценивают ситуацию, мягко говоря, иначе, чем вышеупомянутый директор компании, служат результаты проведенных исследований. По мнению ученых, строительству эффективной стимулирующей схемы мешают: отсутствие четко поставленных перед подразделением задач; расплывчатые границы между сферами компетенций руководителей подразделений и топ-менеджеров; необходимость более широкого делегирования прав и полномочий руководителям среднего звена; факты “перепрыгивания” работников через голову руководителя подразделения; невозможность влиять на сотрудников функционального подразделения в ситуации двойного подчинения (проектно-матричная структура организации); отсутствие необходимых экономических и административных рычагов воздействия на подчиненных, а также права приема и увольнения сотрудников; наличие в составе подчиненных “членов семьи” владельцев бизнеса; недостаточность ресурсов для исполнения поставленных задач; низкий уровень взаимодействия между подразделениями по горизонтали; отсутствие системы стимулирования людей за ценные идеи и инициативы, приносящие компании солидную прибыль.

Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. Далее сформулирован типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих всех сотрудников многих компаний.

· Необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников; Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6