Управление финансами предприятия

Затраты на обучение и определение эффективности обучения


В 80-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров со­ставили:

"IBM" – 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда), "Дженерал электрик" – 260 млн. долл. (2%), "Ксерокс" – 257 млн. долл. (4%), "Текас инструменте" – 45 млн. долл. (3,5%), "Моторолла" – 42 млн. долл. (2,6%). Суммы даны без учета зар­платы работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся.

В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифир­менное обучение вполне сопоставимы с затратами на государствен­ные и частные школы (среднее и высшее образование) – примерно 350 млрд. долл.

Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение как при­быльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры – как подразделения, уча­ствующие в создании прибыли.

Один из вариантов оценки эффективности может быть ос­нован на теории человеческого капитала, в соответствии с ко­торой знания и квалификация наемных работников рассматри­ваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и на­выков – инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного ка­питала:

• цена приобретения;

• восстановительная стоимость;

• балансовая стоимость.

Цена приобретения – это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обу­чение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

где r – предполагаемый срок занятости;

р – число отработанных лет;

С – восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обу­чение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследст­вие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выво­дится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий эко­номический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию, в 90-е гг. XX столетия рост экономики за счет повышения обученности работников соста­вит 2,1%, за счет роста населения – 0,4%, за счет увеличения капитала – 0,5%.

Этапы организации обучения

Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положе­ние, оценена перспектива и сформирован образ желаемого бу­дущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает следующая таблица:

Параметры  

Традиционное обучение внутри предприятия  

Обучение, совмещенное с организационным развитием  

Объект

Отдельный руководи­тель

Группы, межгрупповые свя­зи, руководитель и группа

Содержание

Основы управленче­ских знаний и навы­ков

Коммуникативные навы­ки, умения разрешать проблемы

Обучающиеся

Руководители млад­шего и среднего звена

Все руководители вплоть до высшего звена

Учебный процесс

Основан на инфор­мации и рационали­зации

Основан на информации, рационализации, комму­никации и эмоциях

Стиль обучения

Исходит из предметов и особенностей пре­подавателей

Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов

Цели обучения

Форма проведе­ния

Рациональность и эффективность

Местные семинары, курсы

Приспособление, измене­ние, информирование

Свободный выбор форм в зависимости от необходи­мости и ситуации

Ответственность за проведение

Преподаватели, орга­низаторы

Участники

Стабильность программы

Стабильная

Гибкая программа, адап­тированная к ситуации

Концепция обуче­ния

Адаптация руководи­телей к нуждам пред­приятия

Одновременно изменить руководителей и органи­зацию

Участие в подго­товке учебных в других программ

Участники не включены в составление учебных программ

Руководители принимают участие в составлении про­грамм изменения предпри­ятия

Направленность

Ориентация на зна­ния, которые могут пригодиться в будущем

Ориентация на конкретное изменение

Активность участников

Как правило, мало активны

Как правило, очень ак­тивны

Перейти на страницу: 1 2