Управление финансами предприятия

Эффект стратегического планирования.


Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Очевидно, нет “простых правил” для стратегического планирования. Разработчики стратегических планов в корпорациях постоянно ищут чего-то нового, и даже изначальный объект их привязанности – сама концепция стратегии – стал сомнительным.

Вера в то, что простое следование выводам модели достаточно для гарантии успеха, является ложной. Вера в то, что при наложении простой модели на сложную организацию ее реализация окажется тоже простой, будет еще одной ложной предпосылкой. В сегодняшней бурной, сверхконкурентной многонациональной среде бизнеса высшее руководство не может надеяться на будущий успех организации просто потому, что оно спланировало модель действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирование – это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур) оценки.

Оценка стратегии.

Оценка стратегии проводится

путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировка стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совтестимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсам компании?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.

Количественные и качественные критерии оценки.

Количественные

§ Доля рынка

§ Удовлетворенность работников

§ Рост объема продаж

§ Чистая прибыль

§ Дни, потерянные из-за забастовок

§ Курс акций

§ Уровень затрат и эффективности производства

§ Норма дивидендов

§ Уровень затрат и эффективности сбыта

§ Доход в расчете на акцию

§ Текучесть кадров

§ Прибыль на капитал

§ Невыходы на работу

§ Выплаты по ценным бумагам

Качественные

§ Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров

§ Расширение объема услуг клиентам

§ Углубление знания рынка

§ Снижение количества опасностей

§ Использование возможностей

Имеются проблемы связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска. Следующая проблема – точность измерений. Руководители обладают возможностью подправить данные или проценты, чтобы улучшить “внешний вид” результатов работы. Если требовать эффекта от оценки стратегического планирования, то следует больше внимания уделять стандартизированным критериям. Перейти на страницу: 1 2